ИНЖЕНЕРНЫЙ ПОДХОД К АВТОМАТИЗАЦИИ РЕМОНТОВ
Грамотный, инженерный подход к обеспечению прозрачности деятельности технических служб с целью оптимизации затрат на ремонт оборудования позволил одному из крупных предприятий пищевой отрасли решить параллельно задачи управления материалами и запасными частями, а также — трудовыми ресурсами.
Исторически сложилось, что часть оборудования различной степени изношенности унаследовано ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» с прошлых времен, часть оборудования — новое, современное, поскольку без него удерживать лидерские позиции, а «Останкино» — лидер по производству и переработке мяса и мясоколбасных изделий, невозможно.
СправкаОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» — процветающее предприятие, которому принадлежат 17 торговых домов, 26 фирменных магазинов в Москве и одни из самых современных свинокомплексов в стране. На комбинате выпускается 500 тонн продукции в сутки и работает 5500 сотрудников. Все производственные мощности снабжены новейшим немецким и австрийским оборудованием. Совокупность этих факторов позволяет «Останкино» придерживаться международных стандартов в производстве продукции, которая пользуется признанием у покупателей.
В конце 2010 года на комбинат пришёл новый технический директор — Клюжев Олег Валерьевич. Ему была поставлена задача — сделать работу технической службы прозрачной с последующей оптимизацией затрат.
Деньги на ремонт оборудования выделялись, но было не понятно, куда они уходят, на какое оборудование? Вкладываются ли они как в бездонную бочку в старое оборудование, которое еле-еле «дышит» между ремонтами? Или в оборудование, которое требует лишь регулярного ухода и обслуживания для своей надёжной и стабильной работы? Какова отдача этих вложений? Для ответов на эти вопросы нужно сначала собрать информацию о том, какие работы производятся с оборудованием, какое время необходимо для проведения работ и какие материалы должны быть использованы.
Были попытки использовать Excel. Но для огромного комбината, на котором исполняется множество процессов, нужен программный продукт (информационная система), позволяющая объединить в себе все подразделения технической службы, службу материально технического снабжения и производственные цеха.
При этом система должна быть коммерческим продуктом, т.е. использоваться другими промышленными предприятиями. Кроме того, она должна легко адаптироваться под специфику нашего предприятия. И ещё одно немаловажное условие — компания — разработчик системы должна оперативно предоставлять консультации по вопросам функционала и работы программного продукта.
Выбрали систему «1С:ТОИР Управление техническим обслуживание и ремонтами», разработчик которой компания «Деснол Софт Проджект». Было понятно, что выбирав данный программный продукт, можно снизить влияние человеческого фактора к минимуму, поскольку программа разрабатывается не конкретным человеком, а фирмой. Тем самым при увольнении того или иного сотрудника процесс разработки и консультирования не останавливается. К тому же на комбинате имеются специалисты по программам фирмы «1С», что повышает надёжность эксплуатации системы и её поддержки и позволяет штатными средствами дорабатывать необходимый нам функционал.
Сразу можно сказать, что проект выполнен успешно. Успех был достигнут благодаря нескольким факторам. Во-первых, задачу ставил генеральный директор Попов Михаил Владимирович, который выступил в роли заказчика. Во-вторых, курировал проект технический директор — Клюжев Олег Валерьевич. В-третьих, проверка работоспособности системы проводилась на рабочих местах. Например, если работник научился строить в системе графики или распечатывать наряды, то работа принималась. Если же нет, выясняли, почему. Это могли быть какие-то недоработки в системе, или человеку нужно развить свои навыки и умения работы на компьютере.
Был принят индивидуальный подход к обучению сотрудников. Учить приходилось каждого и по-разному. Групповые методы обучения не подходили. Когда человеку уже 40 лет и больше, ему некомфортно, не то, что стыдно, но он испытывает неловкость: пришли новые антикризисные менеджеры, начинают учить, «мы здесь гайки крутим, а нас заставляют на компьютере кнопки нажимать». Работали с людьми жестко, но с уважением. Семен Семенович, давай, посмотрим методичку вместе. Нажимай кнопку — нажал. О, получилось! Переворачивай страницу, читай, нажимай. Снова получилось! Надо же, работает! И так с каждым. Каждого надо было обучить, к каждому найти подход. Кроме того, система со всей хранимой в ней информацией — это постоянный контроль, который людям не нравится. Конечно, можно работать по принципу «не умеешь, научим, не хочешь, заставим» или же «не хочешь, тогда нам с тобой не по пути». И только благодаря индивидуальному подходу к каждому работнику, сохранили кадры, которые так нужны предприятию.
Работу мы начали с описания операций, проводимых с конкретным оборудованием, т.е «перекладывали» знания людей из ежедневников, голов в систему. Структурировали операции, определяли их последовательность, продолжительность при обслуживании того или иного оборудования, разрабатывали нормы.
Процесс трудный, люди не готовы были делиться своим опытом, возмущались: «Я работаю уже столько лет, и сам всё знаю». Но мы знали, когда сформированы регламенты работ, технологические карты, в которых указаны перечень операций, их последовательность и время выполнения, и ещё перечень запчастей, которые нужно заменить, то автоматически снижается влияние человеческого фактора на качество работ и уменьшается время ввода нового сотрудника в производственный процесс.