Формирование единой цифровой среды в «Нэфис Косметикс» для реализации концепции бережливого производства с помощью экосистемы 1С:ТОИР

Отзыв/кейс о проекте

Формирование единой цифровой среды для реализации концепции бережливого производства с помощью экосистемы 1С:ТОИР в АО «Нэфис Косметикс» (для публикации в СВР)

Начало проекта: сентябрь 2023 г.
Ввод в промышленную эксплуатацию: апрель 2024 г.
Запуск тиража: декабрь 2024 г.

Цели проекта
1. Организовать единую цифровую среду сбора и анализа данных для понимания общей эффективности, коэффициента технического использования оборудования и создания условий его бесперебойной работы.
2. Обеспечить доступ сотрудников к актуальной информации о состоянии оборудования, ремонтных работах, материальных и трудовых ресурсах для обоснованного планирования и оптимизации затрат.
3. Сформировать основу для внедрения технологий Индустрии 4.0, включая искусственный интеллект для обработки и объективизации данных, и автоматизированных систем мониторинга состояния оборудования с привязкой к EAM-системе для повышения надежности наиболее критичных активов.

Предпосылки проекта
АО «Нэфис Косметикс» — один из крупнейших и старейших российских производителей бытовой химии и косметической продукции, работающий с 1855 года. Компания выпускает продукцию под такими известными брендами, как BiMAX, Sorti, AOS и Биолан. Производственный комплекс расположен в Казани с численностью сотрудников свыше 2,5 тыс. человек. Производство компании работает в режиме 24/7, а география продаж расширяется до стран СНГ и Азии.

Проект комплексной цифровизации процессов управления активами с помощью EAM-решения «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП» от разработчика и интегратора компании «Деснол» начался осенью 2023 г. и стал своего рода отправной точкой для нового этапа развития технической службы предприятия, ориентированного на повышение коэффициента технического использования оборудования и рост производительности труда (компания принимает участие в национальном проекте с 2022 г.).

Роман Сергеев, руководитель департамента развития и реализации изменений АО «Нэфис Косметикс»:

«Изначально мы ставили целью проекта оптимизировать затраты на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) оборудования, но в результате пилотного проекта, который шел в цехе по производству полимерной тары и комплектующих, мы поменяли цель. К этому нас привел вопрос: как запланировать обслуживание оборудования таким образом, чтобы одновременно удовлетворить и план продаж, и производственный план? Так мы пришли к более измеримой цели — достичь КТИ в 100%».

Команду проекта интересовала возможность видеть прозрачную картину планирования операционных и капитальных затрат, понимать, куда уходят деньги, зачем они уходят и почему, в какие из активов идет больше вложений и как снизить количество аварийных ремонтов и внеплановых простоев. В первую очередь предприятию требовался оперативный доступ к актуальной информации о состоянии оборудования, ремонтных работах и ресурсах, так как до старта проекта процессы ТОиР не были автоматизированы, соответственно, не было возможности вести качественную аналитику.

Графики планово-предупредительных ремонтов (ППР) составлялись в Excel, учет дефектов велся в бумажных журналах, а перечень операций для выполнения ремонтов формировался на основе опыта технического персонала. Это вело к ряду вопросов, связанных с объективной оценкой текущего состояния активов и загруженности персонала, а также определения оптимального запаса ТМЦ:

 Отсутствовал оперативный доступ к данным: информация о состоянии оборудования, ремонтных работах и ресурсах была разрозненной, что не давало возможности оперативно и объективно оценить количество необходимых ресурсов и спланировать ремонтную деятельность.
 Высокая доля аварийных простоев: из-за сложностей с поставками и стоимостью запчастей иностранного производства, с которыми компания столкнулась в результате геополитической ситуации 2022 г., оборудование часто эксплуатировалось «до отказа» и спрогнозировать время выхода оборудования из строя было предельно сложно.
 Неэффективное управление запасами: проблемы с поставками и стоимостью запасных частей вместе с отсутствием единой системы учета ТМЦ (товарно-материальных ценностей) для обеспечения ремонтной деятельности приводило к переизбытку или дефициту запасных частей.

Эти вопросы стали ключевыми драйверами для запуска проекта цифровой трансформации ТОиР. Его основная цель заключалась в создании единой и прозрачной системы управления активами, которая бы позволила взять общий стратегический курс предприятия на цифровизацию производства и рост производительности труда за счет автоматизации ручного труда и высвобождения интеллектуальных ресурсов инженерного состава для решения более сложных вопросов на пути реализации стратегии технического развития предприятия.

Роман Сергеев, руководитель департамента развития и реализации изменений АО «Нэфис Косметикс»:

«Раньше значительная часть рабочего времени уходила на рутинные процессы — сбор данных и согласование ремонтных мероприятий. С внедрением автоматизированной системы мы не только оптимизировали эти операции, но и получили возможность масштабировать решение на новые производственные площадки. Это позволило нам переключиться на решение стратегических задач и вопросов, связанных с формированием кадрового резерва и работу с HR-брендом, что особенно важно в условиях глобального дефицита кадров среди промышленных предприятий. Для нас цифровизация ТОиР — это, в первую очередь, инвестиция в персонал. Именно сотрудники обеспечивают успех бизнеса, и современные инструменты помогают им работать эффективнее. Поэтому мы расширяем сотрудничество с „Деснолом“ в рамках комплексной цифровой трансформации и планируем внедрить решение 1C:ITILIUM для автоматизации ИТ-сервисов. Это следующий шаг к созданию комфортной цифровой среды для наших сотрудников».

Уникальные характеристики проекта
Руководство АО «Нэфис Косметикс» инициировало проект автоматизации ТОиР в связи с необходимостью модернизации системы управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования. Основной причиной изменений стало несовершенство существующей системы учета, при которой значительная часть рабочего времени технического персонала затрачивалась на поиск и согласование данных. Существовали следующие проблемы:

Отсутствие единой информационной системы
 Техническая документация хранилась в разрозненных Excel-файлах
 Графики ППР составлялись вручную
 Данные о выполненных ремонтах фиксировались в бумажных журналах. Это приводило к дублированию информации и ошибкам в учете

Проблемы в управлении материальными ресурсами
 На складах находилось до 15% неиспользуемых запчастей
 Требовались экстренные закупки комплектующих с повышенной наценкой
 68% ремонтов выполнялись по факту отказа оборудования
 Среднее время простоя критического оборудования составляло 14 часов

Трудоемкость отчетности
 Подготовка ежемесячного отчета по ТОиР требовала 120 человеко-часов
 Вероятность ошибок в отчетных данных превышала 20%

Данные проблемы создавали препятствия для участия в национальном проекте «Производительность труда», внедрении принципов бережливого производства и перехода на прогрессивные методы управления оборудованием. Требовалось перейти от стратегии «ремонт до отказа» к управлению надежностью наиболее критичных активов, интегрировать 1С:ТОИР КОРП с системой АСУ ТП и внедрить мобильные решения для оперативной оценки состояния активов при полевых осмотрах оборудования.

Проект автоматизации ТОиР осуществлялся с применением проверенной на многих российских предприятиях и с учетом отраслевой специфики проектной методологии Деснола, а также предусматривал минимальную кастомизацию решения: по запросу компании-пользователя в систему включено всего 2 функциональных улучшения.

Соответствие бизнес-процессов системы бизнес-процессам предприятия, а также минимальное количество новых функциональных улучшений позволяют избегать сложностей при обновлении программного продукта и поддержке системы. Сотрудники ремонтных служб более быстро обучаются работе с продуктом, а для поддержания стабильной работы решения не нужно привлекать большой штат программистов.

Особенностью авторской проектной методологии Деснола стало параллельное ведение работ по двум направлениям: пока одна группа специалистов занималась паспортизацией и подготовкой данных об оборудовании для запуска системы, другая — проводила обучение сотрудников предприятия работе в системе. Такой подход помог оптимизировать совместную работу по внедрению решения 1С:ТОИР КОРП и реализовать пилотный проект в предельно сжатые сроки — всего за 8 месяцев.

Результаты проекта
Фундаментом всей системы стала масштабная работа по паспортизации оборудования, в ходе которой была создана детализированная иерархия, включающая более 11 тыс. объектов ремонта. Для 100% критичного оборудования были заполнены полные технические паспорта, разработаны карты дефектов и установлены нормативы наработки.

Параллельно велась работа по настройке и формализации бизнес-процессов. В результате было внедрено пять типовых регламентов, охватывающих все ключевые аспекты управления ТОиР: от планирования ППР и управления дефектами до контроля исполнения работ и учета материальных ресурсов. Особое внимание уделялось интеграции «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП» редакции 3.0 с существующими системами предприятия «1С:Управление производственным предприятием» редакции 1.3, а также с «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП» редакции 3.1, что позволило создать единое информационное пространство и исключить дублирование данных.

Обучение персонала стало отдельным масштабным направлением проекта. Были разработаны три специализированные программы обучения, учитывающие особенности работы разных категорий сотрудников: руководителей (с акцентом на аналитику и KPI), механиков (основное внимание работе с дефектами) и кладовщиков (особенности учета ТМЦ). Важно отметить, что 100% пользователей обучалось работе с системой в реальных производственных условиях при поддержке специалистов Деснола, что гарантировало отработку реальных навыков работы с системой и мгновенное решение вопросов по внесению данных.

С технической точки зрения реализация проекта отличалась несколькими важными особенностями. Была выбрана клиент-серверная архитектура, обеспечившая удобный доступ к системе с 30 рабочих мест. С помощью механизма автоматических оповещений ответственные сотрудники получают уведомления о критических событиях: превышении наработки оборудования, истечении сроков ремонтов или достижении минимального остатка ТМЦ.

Проект не обошелся без сложностей, наиболее существенной из которых стало сопротивление изменениям со стороны части персонала. Для преодоления этой проблемы было проведено 12 рабочих групп с участием ключевых участников проекта автоматизации, а также внедрена система мотивации за активное использование новой системы. Серьезным вызовом стал вопрос сохранения качества исходных данных. Для его решения руководство предприятия организовало специальную «неделю данных» с тотальной инвентаризацией информации об активах. Внедрена система кросс-проверок при вводе информации.

Бизнес-эффекты и стратегические изменения
1. Коррекция целей проекта: от экономии затрат к 100% КТИ
Первоначальный фокус проекта — оптимизация затрат на ТОиР — был пересмотрен в пользу более измеримого KPI: достижения 100% коэффициента технической готовности (КТИ) оборудования.
Причина изменения была связана с необходимостью синхронизации планов продаж, производства и технического обслуживания. В качестве решения была использована математическая модель в 1С:ТОИР КОРП для понимания:
- текущего состояния оборудования;
- необходимых для осуществления своевременных ремонтных работ регламентных мероприятий;
- неснижаемого остатка запасных частей.

2. Управление надежностью: от реактивных к превентивным ремонтам
Компания систематизировала статистику по типовым неисправностям, что позволило:
- выявить 20% наиболее рецидивных дефектов (пресс-формы, системы дозирования);
- внедрить профилактические меры, сократив количество аварийных остановов на 15%;
- рассчитывать MTBF (наработку на отказ) и MTTR (время восстановления оборудования после останова) для критичного оборудования.

3. Автоматизация сбора данных: мобильное приложение и перспектива MES
Для минимизации человеческого фактора внедрено мобильное приложение для регистрации:
- дефектов;
- наработки оборудования;
- контролируемых показателей (температура, вибрация)

Планируется интеграция с MES-системой для:
- автоматического сбора данных с датчиков оборудования;
- повышения достоверности информации о состоянии оборудования на 30%;
- снижения трудозатрат линейного персонала на 25%.

4. Ресурсное планирование: оптимизация затрат и человеко-часов
С помощью аналитики в 1С:ТОИР КОРП компания стала точнее прогнозировать бюджеты на реализацию ремонтных работ (отклонение не превышает 5% против 20% ранее) и планировать загрузку персонала с помощью почасового учета трудозатрат на плановые и аварийные работы.

5. Организационные изменения: создание центра компетенций ТОиР
В результате пилотного внедрения предприятие сформировало отдельную службу ТОиР на базе цеха-пилота для разработки регламентов и методологии управления активами на базе 1С:ТОИР КОРП, анализа эффективности проводимых мероприятий, корректировки ремонтных стратегий с прицелом на конкретные виды и типы оборудования.

Роман Сергеев, руководитель департамента развития и реализации изменений АО «Нэфис Косметикс»:

«Главным успехом стало не столько техническое внедрение, сколько изменение культуры работы. За шесть месяцев мы совершили настоящую революцию, перейдя к системному управлению активами. Особенно ценно, что система стала единым источником объективной информации о ремонтной деятельности предприятия для всех служб — от главного механика до финансового директора».

Этапы проекта
Проект был реализован в три основных этапа, каждый из которых вносил значимый вклад в достижение поставленных целей.

1. Подготовка данных
На этом этапе была проведена масштабная работа по сбору и структурированию информации об оборудовании, нормативах ремонтов и материально-технических ресурсах. В систему было загружено более 11 тыс. объектов ремонта, включая разузлованные и классифицированные единицы оборудования.

Создание единой базы данных позволило устранить проблему разрозненности информации. Теперь все данные об оборудовании, его состоянии и истории обслуживания стали доступны в одном месте. Это значительно упростило процесс планирования ремонтов и контроля за их выполнением.

2. Настройка, интеграция и обучение
На этапе настройки система 1С:ТОИР КОРП была адаптирована под специфику предприятия. В частности, была доработана печатная форма план-графика ППР, чтобы она соответствовала внутренним стандартам компании. Параллельно проводилось обучение сотрудников. Всего было обучено 30 человек, включая инженеров, механиков и руководителей ремонтных служб. Обучение проводилось в очном формате на площадке заказчика, что позволило максимально вовлечь пользователей в отработку практических навыков работы в системе и ускорило знакомство с продуктом.

Также на данном этапе разработаны механизмы интеграции 1С:ТОИР КОРП с системами 1С:УПП и 1С:ЗУП. Все решения разработаны на платформе «1С:Предприятие», что позволило создать фундамент единого цифрового контура предприятия.

3. Опытно-промышленная эксплуатация
На этом этапе 1С:ТОИР КОРП был протестирован в реальных производственных условиях. Пользователи начали активно вносить данные, формировать графики ППР и анализировать информацию. Опытная эксплуатация позволила выявить и устранить возможные ошибки до полного перехода в режим промышленной эксплуатации. Это обеспечило плавный запуск системы и минимизировало вероятность появления ошибок при работе с продуктом после ввода в промышленную эксплуатацию.

На данном этапе проекта внедрена автоматическая рассылка отчетов: ежедневных — по выявленным дефектам, еженедельных — по состоянию оборудования. Налажен системный учет запасных частей, включая создание единого склада для аварийных запчастей. Запущено мобильное приложение «Мобильная бригада» для фиксации контролируемых показателей и оперативной реакции на дефекты в результате плановых осмотров оборудования.

Зоны автоматизации
Управление оборудованием и нормативами
Была создана единая цифровая база данных, включающая 11 156 объектов ремонта с детализированными техническими характеристиками. Для каждого объекта заведен электронный паспорт с историей обслуживания, что позволило отказаться от бумажных журналов учета.

Планирование ТОиР
Система помогла автоматизировать формирование планов-графиков ППР с учетом фактической наработки оборудования. Особое внимание было уделено наиболее критичным видам активов (пресс-формам, холодильным машинам, системам дозирования), для которых реализован механизм прогнозирования износа.

Управление ремонтами
Полностью автоматизирован цикл от подачи заявки до подписания акта выполненных работ. Внедрена система электронного согласования, сократившая время оформления документации на 60%.

Управление МТО
Интеграция с системой снабжения позволила автоматизировать формирование заявок на закупку запчастей при достижении минимального остатка. Создан единый складской учет с нормированием расходных материалов.

Аналитика и отчетность
Реализован комплекс отчетов для анализа эффективности ТОиР, включая расчет ключевых показателей (КТГ, MTBF, MTTR) в разрезе подразделений.

Виды активов
Производственное оборудование:
Пресс-формы, выдувные машины, холодильные машины
Системы гравиметрического дозирования и смешивания материалов
Термопласт-автоматы, инжекционно-литьевые машины

Инфраструктурные активы:
Компрессоры, конвейеры, краны, смесители, транспортеры
Чиллеры, электронасосы, шредеры

Критичные активы:
Оборудование, отказ которого может привести к останову производственной линии и повлиять на качество конечного продукта (прессформенное, литьевое, холодильное)

Архитектура и масштаб проекта
Количество автоматизированных рабочих мест: 50
Объекты ремонта: 11 156
Технологические операции: 880
Технологические карты: 296
Номенклатура: 26 737

Используемые KPI при работе в системе
 Доля внеплановых простоев
 Количество простоев оборудования
 Коэффициент технического использования
 Своевременность выполнения внеплановых ремонтов
 Своевременность выполнения плановых ремонтов
 Среднее время согласования документов

Используемые данные для формирования отчетности:
Настроена автоматическая рассылка данных: ежедневно — выявленные дефекты за прошедшие сутки, оборудование, находящееся в простое на текущий день; еженедельно: актуальные дефекты на текущий день (понедельник и пятница).

Ручная выгрузка:
 Материальные затраты/фактические затраты по объектам ремонта
 Отчет по внешним основаниям
 Список заданий за период
 Отчет по паспортизации

Экономический эффект в результате автоматизации
Сокращение трудозатрат в подразделениях: 5–10%
Ускорение обработки заказов (заявок): 5%
Сокращение сроков исполнения заказов/оказания услуг: 5%
Сокращение длительности ремонтов оборудования: 15%
Сокращение длительности простоев оборудования: 15–20%
Сокращение количества аварийных работ: 5–10%
Повышение коэффициента готовности оборудования: 40–50%
Сокращение срочных закупок ТМЦ: 10%
Экономия бюджета на плановые закупки оборудования: 10%

Планы по развитию единой экосистемы 1С:ТОИР
 Тиражирование системы на другие цеха и участки предприятия
 Интеграция 1С:ТОИР с MES и АСУ ТП для дальнейшей автоматизации процессов
 Создание единой экосистемы 1С:ТОИР, включая автоматизацию процессов управления услугами с помощью 1С:ITILIUM (развивается с 2024 г. совместно Деснолом и фирмой «1С») и внедрение системы управления надежностью «1С:RCM Управление надежностью», разработанной также Деснолом, к 2026 году
 Долгосрочные планы: переход к комбинированной стратегии обслуживания, корректировка политики закупок, внедрение KPI для премирования сотрудников предприятия

Роман Сергеев, руководитель департамента развития и реализации изменений АО «Нэфис Косметикс»:

«Внедрение 1С:ТОИР КОРП позволило нам перейти от реактивного к проактивному обслуживанию. Теперь мы видим полную картину по оборудованию и можем оперативно принимать решения. Особенно ценно, что проект стал катализатором изменений в подходе к работе с персоналом и повышению производительности труда — сотрудники осваивают современные цифровые инструменты, что повышает их профессиональный уровень, а также высвобождает время инженерно-технического персонала на решение стратегических задач».

Руководитель департамента развития
и реализации изменений АО «Нэфис Косметикс» Сергеев Р.В.


«__» _______________ 2025 г.