ОТ ОПТИМИЗАЦИИ – К ПРИНЦИПУ ЕДИНСТВА

По данным исследований Standish Group , только 16% IT-про-ектов завершаются вовремя, укладываются в бюджет и оказываются успешными в смысле реализации всего запланированного изначально функционала. Рассмотрим, какие факторы обеспечивают положительный результат проекту по автоматизации работы HR-подраз-деления на примере ООО «Рельеф».

Когда руководитель HR-службы поняла, что ее подчиненные из-за возросшей нагрузки не справляются со своим объемом работы и каждый день в среднем перерабатывают на 1 час, она обратилась к генеральному директору с просьбой принять в отдел еще одного человека. Начальник отказался расширять штат и взамен этого предложил выделить средства на автоматизацию работы подразделения. На тот момент в компании уже использовалась кадровая программа, написанная некогда работавшим в ней IT-специалистом. Однако она не устраивала HR-сотрудников по двум причинам. Во-первых, функционал ее ограничивался кадровым учетом, во-вторых, не было уверенности в том, что она выдает объективные данные (автор разработки давно уволился, и выяснить алгоритмы построения отчетов было нельзя).

Получив карт-бланш на автоматизацию деятельности службы, директор по персоналу начала сбор информации для написания технического задания. В первую очередь она провела хронометраж рабочего дня сотрудников и проанализировала бизнес-процессы отдела. Это позволило определить, какие операции отнимают больше всего времени и какие из них можно автоматизировать. Далее встал вопрос выбора одного из двух путей реализации проекта: первый - написание программы под заказ (либо внутренними программистами, либо специалистами провайдера), второй - покупка готового IT-решения и при необходимость его доработка под задачи компании. Оценив плюсы и минусы каждого варианта (см. Таблицу), HR-руководитель сделала выбор в пользу приобретения готового продукта.

Современный рынок предлагает немало подобных решений для службы персонала. Однако такие серьезные интегрированные системы, как SAP AG или Oracle HRMS, стоят достаточно дорого, и позволить их себе могут только крупные предприятия. В сегменте среднего бизнеса, к которому относится ООО «Рельеф», более востребованы решения от 1С («1С: Зарплата и управление персоналом») и «АйТи» («Босс-кадровик»); для малого бизнеса предусмотрены такие программы, как «АиТ Кадры» или «Оазис».

Основными критериями выбора системы были ее функционал и стоимость. Однако наряду с ними учитывались еще два важных фактора:

• Бухгалтерия компании работала в «1С: Зарплата и кадры», и для нее проще всего было перейти на «1С: Зарплата и управление персоналом».

• У службы персонала имелся негативный опыт работы в разных с бухгалтерией базах данных, который не хотелось повторять.

В итоге было решено синхронно перевести HR-отдел и бухгалтерию на «1С: Зарплата и управление персоналом». Сотрудники данных подразделений были отправлены на курсы для пользователей системы, а работники ИТ-службы - на курсы для специалистов, занимающихся ее технической поддержкой (подходящие программы обучения были выбраны на сайте компании-разработчика).

Изначально перед директором по персоналу стояла задача автоматизации только «технических», отнимающих массу времени, функций HR-отдела. Но в процессе сбора информации для подготовки техзадания руководитель пришла к выводу: компании нужна программа, аккумулирующая все данные по персоналу и документообороту. Во многом это было связано с тем, что параллельно с подготовкой к автоматизации кадровых процессов отдел занимался описанием всех бизнес-процессов организации. В итоге в список задач проекта вошли следующие:

1. Консолидировать всю информацию о сотрудниках в единой базе данных. В этой базе должна быть собрана вся необходимая информация о каждом сотруднике за весь период его работы в ООО «Рельеф», начиная с входного резюме и заканчивая итоговой выходной анкетой с указанием причин увольнения:

• история развития карьеры в организации;

• история изменения мотивации;

• все заполненные работником анкеты (например, в компании регулярно проводится замер индекса удовлетворенности персонала, результаты которого используются для анализа и внедрения изменений);

• итоги тестирований (сотрудники проходят тестирование после обучения, например, проверяются полученные ими знания ассортимента, также применяются стандартные психологические тесты - для этого установлены специальные диагностические программы, например, «1С: Оценка персонала»);

• результаты ежегодной оценки деятельности и уровня компетенций работника.

2. Оптимизировать процессы передачи и хранения информации (новости, инструкции, материалы обучения, приказы, регламенты, описания бизнес-процессов). Обеспечить доступ к данным, необходимым для работы, в онлайн-режиме в едином информационном пространстве компании - на корпоративном портале. До этого все сведения о сотрудниках (речь не идет о регламентированном учете) хранились на корпоративном сервере в персональных папках специалистов HR-службы. Наличие единой систематизированной базы позволило бы руководителям оперативно «вытаскивать» из нее необходимую для принятия управленческих решений информацию о любом человеке, работающем в компании.

Кроме того, при увольнении кого-либо из специалистов кадрового отдела данные не теряются.

3. Сократить бумажный документооборот путем внедрения электронного.

4. Автоматизировать ряд «технических» операций, выполняемых сотрудниками службы персонала. В первую очередь, это те участки работы, где задействовано наибольшее число людей и на которые уходит много времени. К примеру, вполне можно автоматизировать процедуру оформления отпуска, которая включает обработку заявления на отпуск, согласование этого документа с руководителем сотрудника, предоставление последнему обратной связи о статусе заявления (согласовано/не согласовано) и т.п.

5. Сделать прозрачной деятельность сервисных подразделений компании (работа с заявками, отчетность).

6. Устранить дублирование операций. Например, отдел персонала и бухгалтерия не должны вводить одну и ту же информацию о принятом сотруднике в базу данных.

Исходя из перечисленных требований и возможностей программы, было составлено техзадание для специалистов, отвечающих за ее внедрение и доработку (см. в приложении фрагмент техзадания по автоматизации процесса подбора персонала). Далее предстояло найти подходящего провайдера, оказывающего подобные услуги. Компания провела тендер, критерии отбора были следующими:

• специализация на работе с «1С: ЗУП» и наличие успешных проектов по автоматизации деятельности службы персонала;

• время, за которое организация-подрядчик готова выполнить весь проект;

• стоимость работ. Оказалось, что на рынке не так много провайдеров, соответствующих первому условию и при этом не устанавливающих заоблачные цены на свои услуги. Один из них - компания «Персонал Софт», с которой ООО «Рельеф» и заключило договор.

После установки «1С: ЗУП» начался перенос в нее данных. Эту задачу бухгалтерия и кадровый отдел решали по-разному.

Служба персонала перенесла данные о сотрудниках из старой кадровой программы в «1С: ЗУП». Первая сложность заключалась в необходимости копирования данных (карточка физического лица, все приказы по сотруднику) не только работающих, но и уволившихся людей. Это позволит впоследствии отслеживать динамику таких показателей, как текучесть персонала. С целью уменьшения трудозатрат HR-специалисты перенесли данные только тех, кто уволился за последние 3 года. Вторая сложность состояла в том, что автоматический перенос информации в новую программу не всегда выполнялся корректно. Поэтому необходимо было сверять все данные. В ООО «Рельеф» этим занималась HR-менеджер, параллельно выполнявшая свою основную работу (кадровое делопроизводство и подбор персонала). Весь процесс отнял у нее около трех месяцев. Если бы HR-директор уже имела опыт перехода на новую программу и заранее знала о необходимости сверки данных, она могла бы привлечь внештатного сотрудника для такой работы, которая заняла бы не более месяца.

В базе бухгалтерии хранится намного больше данных, чем в кадровой, поэтому специалисты этого отдела решили не тратить время на их перенос из старой программы в новую. Они просто закрыли финансовый год в «1С: ЗИК» и дальше стали работать уже в «1С: ЗУП». С одной стороны, это избавило их от траты времени на сверку всех ежемесячных начислений по каждому сотруднику. С другой - им приходится теперь периодически обращаться к старой версии и некоторые расчеты делать вручную (например, начисление больничных, компенсацию неиспользованных отпусков).

На внедрение и тестирование доработок времени потребовалось больше всего. Так, для создания одного отчета программисту нужно было около недели. Сотрудники службы персонала тестировали этот отчет минимум 4 недели.

Чтобы итоговый результат доработки не отличался от изначально намеченного (распространенная для проектов по автоматизации проблема), менеджер проекта компании «Персонал Софт» показывал HR-директору каждый выполненный фрагмент работы. Это позволяло руководителю протестировать его и сравнить со своим видением. В случае, если модуль предназначался для большого числа пользователей, его выкладывали в общий доступ и просили сотрудников (путем рассылки по почте, сообщения на портале или на общем собрании) протестировать доработку и написать к ней свои рекомендации и пожелания. Для каждого участка автоматизации HR-директор составляла мини-инструкцию по применению, которая также была доступной для пользователей. Протестированные части модуля сразу вводились в эксплуатацию для того, чтобы за время выполнения остальных доработок можно было выявить все имеющиеся в них недостатки и исправить их.

В результате успешного выполнения всех поставленных задач «1С» стала центром сбора и обработки информации о персонале, а портал - своеобразной «оболочкой», с помощью которой сотрудники и руководители могут видеть всю необходимую информацию.

Рассмотрим на примерах, какие возможности удалось получить компании в результате внедрения и доработки программы.

ПРИМЕР1: информационные возможности корпоративного портала «1С:Битрикс», объединенного с «1С: ЗУП».

Все сотрудники имеют доступ к необходимой информации о коллегах (ФИО, должность, внутренний телефон, дата рождения, фото и др.). Помимо этого, интранет позволяет транслировать корпоративные новости, бронировать переговорные, дает доступ к обучающим материалам, корпоративной фотогалерее и т.д. Специалисты службы персонала отключили те функции портала, которые могут отвлекать людей от работы (например, возможность «дружить» на сайте, вести свой персональный блог). При этом сохранилась возможность объединяться в рабочие группы3, обсуждать в них профессиональные вопросы и выкладывать нужные документы для пользования участниками группы. На портале есть раздел «личный кабинет», где каждый сотрудник может найти приказы и должностные инструкции, свой табель рабочего времени, результаты достижения собственных KPI, расчеты зарплаты, статус своих заявлений, даты отпусков, количество неиспользованных дней отпуска, свои задачи и многое другое. Руководители подразделения, зайдя на портал, могут также посмотреть указанную информацию о своих прямых подчиненных. А HR-спе-циалисты и генеральный директор видят данные обо всех сотрудниках компании.

ПРИМЕР 2:возможность удаленного анкетирования и тестирования персонала.

Специалист HR-службы со своего рабочего места ставит сотруднику или его руководителю задачу (например, провести хронометраж рабочего дня, заполнить анкету, пройти тест по итогам обучения). Далее описывает у себя в 1С алгоритм обработки теста или анкеты. Сотрудник со своего рабочего места заходит на портал в личный кабинет и там заполняет анкету (тест). После этого введенные данные обрабатываются автоматически, и специалист отдела персонала видит только ее итоговый результат. Таким образом, система избавляет его от необходимости выполнять эту функцию вручную и, если нужно, обеспечивает анонимность ответов. В частности, данную возможность системы HR-служба использовала при подборе руководителя в уже сложившийся коллектив, когда кандидатов и их потенциальных коллег тестировали на совместимость.

В ходе эксплуатации выяснилось, что некоторые доработки так и не стали пользоваться спросом среди сотрудников компании. Например, в рамках перевода в электронный вид документооборота планировалось автоматизировать работу со служебными записками и приказами в связи с большим их количеством и невозможностью контролировать ход их выполнения и сроки. Программисты реализовали в системе данную функцию, однако она так и не «прижилась» в организации. Причиной стало то, что вручную согласовать записку иногда удается гораздо быстрее, чем посредством программы, в которой соблюдаются все установленные регламентом сроки прохождения на каждом этапе. Зато электронная система работы с приказами успешно используется в настоящее время. Приказы и инструкции создаются, хранятся и обрабатываются в 1С. А на корпоративном портале каждый сотрудник может в онлайн-режиме видеть те из них, которые имеют отношение к его деятельности.

Фрагмент технического задания по автоматизации процесса подбора

Создание единого коммуникативного поля. Все нужные данные сотрудник в любой момент может получить на портале, никого не беспокоя.

1. Должна быть возможность автоматического переноса резюме кандидата с сайтов поиска работы в базу данных 1С с помощью очень простого механизма. Сведения из резюме должны автоматически разноситься по разделам: дата рождения, образование, опыт работы, контакты и т.д. Алгоритм работы с резюме следующий: смотрим отклики, кандидатам, которые подходят по опыту работы, отправляем с сайта приглашение, это же действие является механизмом переброски резюме в БД. После того, как кандидат позвонил или рекрутер связался с ним сам, все договоренности (в том числе итоги предварительного собеседования по телефону) можно фиксировать в1Си оттуда же (из 1С) отправлять письмо со схемой проезда в офис, если есть договоренности о дате и времени собеседования. В случае отказа -вписать его причину.

Создание единого коммуникативного поля. Все нужные данные сотрудник в любой момент может получить на портале, никого не беспокоя.

2. После того, как кандидат пришел на собеседование, ему дают возможность самому на компьютере проверить данные своего резюме (насколько все корректно перенеслось), и он дополняет только те поля, которых не было в резюме. Таким образом, удается решить сразу 3 вопроса:

• избавиться от негативной реакции кандидатов (многие из них раздражаются, когда приходится заполнять анкету, что негативно сказывается на имидже компании);

• сохранить все необходимые данные о соискателе;

• сэкономить время менеджера по персоналу при оформлении кандидата на работу после принятия положительного решения (все основные данные к этому моменту уже введены в систему и лично проверены претендентом).

3. Добавить схемы проезда к офисам компании, должна быть возможность прямо из 1С отправить их соискателю.

4. Если служба персонала рекомендует кандидата, то руководитель на своей личной странице (на корпоративном портале) видит его резюме и все комментарии кадровиков (соответствие профилю должности и заявке). Через личную страницу начальник дает обратную связь и в случае положительного решения выбирает дату собеседования с претендентом на вакансию (т.е. все действия по кандидату фиксирует БД). После интервью руководитель заполняет на портале форму обратной связи по итогам собеседования. Если будут нужны дополнительные тестирования, то их результаты тоже отображаются на личной странице руководителя.

5. В списке вакансий должна храниться информация в виде объявлений для СМИ (галочкой нажали, выбрали нужные вакансии и отправили на публикацию либо редактирование).

6. По итогам подбора (в системе должна быть предусмотрена возможность указания даты начала и даты окончания отчетного периода) база должна формировать отчет о работе специалиста отдела персонала: сколько человек было записано на собеседование, сколько пришло, сколько соответствовало требованиям, каков процент эффективности, каковы сроки закрытия вакансии, какая на это была потрачена сумма.

Ссылка на источник: http://www.pro-personal.ru/journal/508/225355/?month=12&year=2012