ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ С ПОМОЩЬЮ «1С:ЗАРПЛАТА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 8»

Для комплексной автоматизации расчета заработной платы предприятий и организаций, реализации кадровой политики и управления персоналом фирма «1С» предлагает программный продукт «1С:Зарплата и Управление персоналом 8». Данный продукт является программой массового назначения и успешно эксплуатируется в кадровых службах и бухгалтериях, а также в других подразделениях, в обязанности которых входит организация работы сотрудников.

 

Одним из важнейших ресурсов любого предприятия являются его сотрудники. Грамотное управление сотрудниками приводит к повышению эффективности предприятия в целом. В нестабильной экономической ситуации могут быть особенно востребованы возможности программы, позволяющие управлять мотивацией персонала, анализировать компетенции и помогающие организовать обучение сотрудников с целью повышения их квалификации. Рассмотрим кратко перечисленные возможности.

 

Управление мотивацией персонала

 

Для управления мотивацией сотрудников можно установить зависимость их заработной платы от результатов труда. Возможности программы позволяют сформировать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности и любого рабочего места.

Под схемой мотивации подразумевается совокупность видов начислений, «прикрепленная» к должности или к конкретному рабочему месту. Схема мотивации, введенная для должности, применяется к соответствующей должности во всех подразделениях предприятия. Схема мотивации, которая относится к конкретному рабочему месту, применяется только к данному рабочему месту конкретного подразделения.

Схемы мотивации по рабочим местам можно формировать в соответствии со структурой организаций – юридических лиц или в соответствии со структурой центров ответственности. Для ввода схем мотивации используется специальный инструмент «Финансовая мотивация персонала», представленный на рис. 1.

 

 

 

Рис. 1. Финансовая мотивация персонала

 

При использовании схем мотивации расчет начислений и удержаний выполняется на основе значений показателей эффективности отдельного работника, подразделения предприятия или предприятия в целом. Предусмотрено три вида показателей – «Общий», «Для подразделений» и «Индивидуальный». Значения показателей эффективности хранятся в регистре сведений и могут быть загружены из программы «1С:Управление торговлей 8» или других внешних источников.

Для расчета начислений и удержаний используются алгоритмы, которые находятся в списке видов расчета «Управленческие начисления». Алгоритмы можно редактировать, а также вводить самостоятельно. Зависимость размера поощрения и взыскания от результатов работы может быть как линейной, так и нелинейной. Для должности «Механик по ремонту автомобилей» автотранспортного предприятия можно, например, сформировать схему мотивации, предусматривающую начисление оклада, а также премии, которая будет рассчитываться как произведение некоторого постоянного коэффициента и межремонтного пробега автомобилей. Один из возможных видов расчета премии сотрудника отдела оптовых продаж представлен на рис. 2.

 

 

 

Рис. 2. Вид расчета «Премия за выполнение плана продаж»

 

Для оценки и сравнения значений показателей эффективности сотрудников можно использовать отчет «Анализ показателей», один из вариантов которого представлен на рис. 3.

 

 

 

Рис. 3. Анализ показателя «Выручка по сотруднику»

 

В отчете представлены запланированные и фактические значения показателя «Выручка» по каждому сотруднику, а также рассчитана величина отклонения фактического значения от планового.

По данным отчета видно, что в январе и феврале самые высокие значения показателя «Выручка» у сотрудника Громовой, а самые низкие – у сотрудника Алимова. Для большей наглядности по данным отчета можно сформировать график, представленный на рис. 4.

 

 

 

Рис. 4. Анализ показателя «Выручка по сотрудникам»

 

Заметим, что в выбранном периоде заработная плата сотрудников отдела продаж рассчитывалась как сумма постоянного оклада и премии за выполнение плана продаж, которая зависела от доли выручки по сотруднику в запланированной для него выручке.

В нестабильных экономических условиях планирование выручки может вызвать значительное затруднение. В данной ситуации компания может использовать другую схему мотивации, состоящую, например, из трех начислений – «Процента от выручки по сотруднику», «Бонуса за привлечение новых клиентов» и «Бонуса за количество сделок».

Для предварительной оценки эффективности новой схемы мотивации необходимо с помощью документа «Начисление заработной платы» выполнить расчет заработной платы по нескольким схемам мотивации и сравнить результаты. Сравнение результатов расчета выполняется с помощью отчета «Анализ схем мотивации», представленного на рис. 5.

 

 

 

Рис. 5. Отчет «Анализ схем мотивации»

 

По данным отчета видно, что использование новой схемы мотивации приводит к перераспределению части заработной платы не очень результативных сотрудников в пользу более эффективного сотрудника Громовой, а также сокращению фонда отплаты труда. Таким образом, такая схема мотивации позволяет стимулировать сотрудников, повысить производительность труда и одновременно снизить затраты на оплату труда неэффективных работников.

После утверждения руководством новой схемы мотивации она регистрируется в программе и в дальнейшем применяется автоматически в качестве действующей.

Для выявления причин недостаточно эффективной работы ряда сотрудников можно использовать «Управление компетенциями и аттестациями».

 

Управление компетенциями и аттестациями

 

Оценка компетентности работников и контроль результатов оценки выполняются в подсистеме «Управление компетенциями». Под компетенциями понимаются качества и способности, необходимые работнику для исполнения должностных обязанностей. Для каждой должности в справочнике «Должности» можно задать список должностных компетенций.

В состав подсистемы входит справочник компетенций с глоссарием компетенций, который позволяет менеджеру ускорить разработку критериев оценки персонала. Для каждой компетенции в программе можно ввести шкалу оценок, а также сопоставить конкретную оценку с уровнем компетенции.

Определение степени компетентности работника происходит в процессе аттестации. Результатом проведения аттестации является список компетенций с оценкой. Для учета оценок компетенций, полученных работником в результате аттестации, используется документ «Аттестация работников», который представлен на рис. 6.

 

 

 

Рис. 6. Документ «Аттестация работника»

 

Список компетенций можно автоматически заполнить по данным о компетенциях, указанным для должности работника. Печатная форма документа представляет собой «Оценочный лист» со списком компетенций, который эксперты заполняют оценками при проведении аттестаций. Для анализа оценок работников можно использовать отчет «Оценки компетенций работников».

При рассмотрении табличной части документа можно заметить, что компетенции «Воздействие и оказание влияния», «Инициативность» и «Клиентоориентированность» сотрудника Алимова находятся на приемлемом уровне. В то же время оценки компетенций «Знание продуктов компании» и «Нацеленность на результат» являются неудовлетворительными. Для повышения квалификации сотрудников с помощью обучения можно использовать «Управление обучением персонала».

 

Управление обучением персонала

 

В рамках управления обучением в программе предусмотрено решение нескольких задач. Это выявление потребности в обучении, составление учебных планов, организация обучения и оценка его эффективности.

Для описания отдельных занятий и учебных курсов применяются соответствующие справочники. Указание затрат на одного обучаемого сотрудника позволяет планировать бюджет на обучение и развитие персонала.

Для составления долгосрочной программы обучения без детализации по конкретным работникам используется документ «Планирование обучения». Наличие специального помощника позволяет при работе с документом равномерно распределить обучение заданного количества работников в заданном периоде. Для планирования обучения конкретных работников используется документ «Заявка на обучение», результаты планирования отражаются в отчете «Учебный план».

Факт завершения курса обучения регистрируется с помощью документа «Прохождения курса обучения», который можно сформировать на основании «Заявки на обучение».

По результатам аттестации сотрудник Алимов был направлен на обучение по курсу «Повышение квалификации продавцов оптовой торговли». В результате аттестации, проведенной после обучения, он получил хорошие оценки по компетенциям «Знание продуктов компании» и «Нацеленность на результат». Отчет «Анализ показателей», сформированный через некоторое время и представленный на рис. 7, продемонстрировал рост показателя «Выручка» по сотруднику Алимову после обучения. Соответственно это привело также к росту его заработной платы.

 

 

 

Рис. 7. Анализ показателя «Выручка по сотрудникам»

 

Как показала практика, использование программы «1С:Зарплата и Управление персоналом 8» способствует повышению эффективности кадровой политики компании и приносит пользу руководителям, отдельным подразделениям, а также всем сотрудникам.

Службе управления персоналом программа позволит оценить эффективность работы сотрудников и внедрить новые оптимальные схемы финансовой мотивации, выявить у работников недостаточные компетенции и организовать обучение для их улучшения.

 

Игорь СИДОРОВ,

фирма «1С»